不況期はピンチとチャンスの混合
よく言われることだが、不況期は単なるピンチではない。同時にチャンスでもある。経済全体のパイが縮小するとはいっても、それは一律に縮小するわけではないのだ。ひとつの業界の中で、ある企業は大きく売り上げを落とすが、ある企業は売り上げを落とすどころかむしろ伸ばすというようなまだら模様を描きながら縮小してゆく。多くの企業が売り上げを落とすのでそれはピンチに違いないのだが、新たな戦略を当てた企業は一気にシェア
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パートって不安定な職業だったのね
大学卒業から運よく正社員の仕事に恵まれていた私は、これまでパートという立場の不安定さを知りませんでした。知ったきっかけは、高校の時から付き合いのある親友の話でした。親友は、大学卒業後、正社員として働いていたけど、妊娠した時にその会社が育児休職制度のない会社だったためやむなくやめたそうです。友人としてはやめたくなかったけど、小さい会社だから、福利厚生はあんまりよくないんだよね、とも言っていました。と
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年功賃金に戻ることはたぶん無理
定理と年功賃金との関係を考えておこう。年功賃金は、もらう側の必要性の変化（子弟の教育費など生活コストの変化）に概ね対応していたし、「去年よりも、今年は下がった」という大きな不満感を避けやすいので、もらう側から見ると、優しいシステムだった。これは、払う側から見ても、低めの総額で、社員の満足度を買える仕組みだった可能性がある。しかし、業務の経験が、そのまま能力につながるような仕事や社員でなければ、この
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ビジネスマンは自分のマーケットバリューを知るべき
当時の日本に「自称ヘッドハンター」はたくさんいたが、本当の意味でプロの職務を遂行できるヘッドハンターは、ほとんどいなかった。しかもバブル経済の真っ只中、メチャクチヤな値付けが不動産ばかりでなく、ビジネスマンにも行われた。日本のビジネスマンの最大の不幸は、自分のマーケットバリューを知らされずに、20年も30年も同じところを走らされることである。たとえば、たまたま就職した最初の会社の同期の中で今自分が
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定期昇給制度の導入と普及
戦争直後の貧窮の時代における生活給的な賃金体系やいわゆる生計費賃金の考え方が、その普及の背景となり契機となった。敗戦後の廃墟の中で、人々は食べる物もなく着る物にも不自由していたが、わずかに残された生産設備を使ってとりあえず企業では生産活動が再開された。企業は労働者を雇ったが満足な賃金も払えない。生存費ギリギリの賃金を払うのが精一杯であった。しかし敗戦後の経済混乱の中でインフレだけは昂進してゆく。そ
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新しい上司・部下とのつき合い方
転職で一番大切なことは、新しく入社した会社で、気持ち良く働くことだ。しかし、事前の準備が難しい分野もある。新しい職場での、上司と部下の関係がそうだ。こればかりは、相手のあることなので、実際の上司・部下と相対してみなければ、どうしたらいいかがわからない。上下関係のあり方は会社によって大いに違う。基本的に、新参者である転職者は、新しい会社の流儀を理解し尊重するところからスタートしよう。今さら驚くようで
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日本型雇用システムは「外部労働市場」が未発達
日本型雇用システムについて述べられるとき、常に指摘されるのは、「外部労働市場」の未発達である。しかしそのことの意味は必ずしも明確ではない。それがただ単に、雇用の流動化が阻止されていることを意味するのであれば、流動化の意味を明確にする必要がある。すなわち、「制度化」の解体の結果としての「事実」としての雇用流動化であるのか、それとも別の形で「制度化」された流動化であるのか。いずれであるかによって日本型
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外部世界のありようが、内部環境の状態は異なるものにする
外部環境としての市場は、労働市場のことでもある。その市場の状態は、労働の需給関係だけではなく、雇用される労働の質に影響する。現に問題となるのは、労働のミスマッチであり、それは求職側の問題であると同時に、求人側の問題でもある。いずれにせよ、市場経済の中にあるものとして、雇用された労働のパフォーマンスが雇用システムの最も重要な機能要件となる。現在、日本型雇用システムだけではなく、あらゆる国の雇用システ
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業務経験は、学歴や資格に勝る
自分の専門分野を作って、何らかの仕事に精通することを目指す場合、自分の仕事が、たとえば同業他社でも通用するか、他社で仕事をする場合には何をつけ加えて勉強すればいいのか、ということについて意識的であるべきだ。また、転職の際には、自分が関わった仕事のアウトプット（たとえば自分が書いたレポートとか）を提示することができると、効果的に、自分のプロダクトをプレゼンテーションできるので、自分の仕事を表す「形」
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会社にとって重要な労働者の外形的情報
学歴が、会社にとって重要な労働者の外形的情報であるとすると、逆に、労働者にとっても、会社のランクは、会社を選ぶときの重要な情報である。労働者にとって、どこの会社に雇用されるかは、人生にとっての重大な選択である。しかし、その選択のための情報は必ずしも十分ではない。自分に本当に合った会社かどうかは、入社してみなければわからないものである。もちろん、会社側は合わない社員を簡単にクビにできないのに対して、
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金銭的インセンティブの問題点
金銭的インセンティブにも、問題がないわけではない。特に「ムチ」と組み合わせられることにより、次のような問題点が出てくる。一つは、こういうインセンティブのシステムは、勤務を続けることを金銭的利益の条件としているので、社員の退職の自由を実際上制限しているのではないか。もう一つは、会社は、給与を不当に没収していることになるのではないか、である。順にみていこう。ボーナスについて、支給日在籍要件というものが
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振替休日なら割増手当を支払わなくてもよい
振替休日と代休は混同されがちなので、ここで整理しておきましょう。まず、振替休日というのは、あらかじめ通知して休日と労働日とを入れ替えることをいいます。たとえば毎週日曜日の休日に出勤させる代わりに、月曜日を休日にするという揚合が振替休日にあたります。本来の休日に労働させ、かつ割増賃企を丈払わないようにするには、振替休日を与えることが使用者の義務となります。一方、代休というのは、三六協定を結んで法定休
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育児・介護従事者には短時間勤務を認める
育児・介護休業法ではすべての事業所に対して、育児休業および介護休業を義務づけるとともに、育児・介護と仕事を両立させることが容易になるように、効務時間短縮などの制度をつくることを求めています。育児・介護と仕事を両立したい労働者を支援する短時間勤務制度には、（1）所定労働時間より勤務時間を短くして労働者に自主的に勤務時間を設定させる制度（特定短時間勤務制度）（2）業務の特性に合わせて複数の勤務時間を設
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多様な就業ニーズに対応する
松下電器産業はよくこんなふうに言われる。たしかに「日本的」な一面を持っているのは事実だろう。例えば、同社はいまだ合理化らしい合理化は行なっていないし、いたずらに社員を関連会社に出向させるようなこともない。「松下電器の社員は松下電器で定年を迎える」という伝統が今も息づいているのだ。しかし、決して古くからの人事、雇用制度にしがみついているわけではない。バブル崩壊直後の「松下電器再生計画」、さらに九七年
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